個別受注生産型モノづくりでは、生産管理システムの有効活用が、特に難しいのが現状ではないでしょうか
下記弊社コンサルティングサービスは、一般の計画生産型モノづくりでも有効ですが、特に個別受注生産型ではより重要となります。■A)生産管理システム選定コンサルティング
生産管理システムを基本要件で選択せずに、一定期間をかけて業務的な課題と対策を事前に整理することで選定のリスクを回避させることを目的とします。
- 受注生産型の生産管理システム導入が難しい理由としては
- －設計変更が多発し、製造すべき製品情報が常に変化する事
- －設計部門と製造部門でのシステムが異なり、設変情報が伝わりにくい事
- －設変情報の伝達方法を整理しないまま、基本要件だけでシステムを決定してしまい。現状の業務と生産管理システムとのFit＆Gapから始めてしまう事
- ・工場の効率を向上させる為の業務改革、意識改革といった改革のあるべき姿（こうすれば効率が良くなると感じられる業務の流れ）が定義されず、共通認識もされていない事
- ・経営者との認識のずれ：経営者は効率向上を期待しているのも拘わらず、現状とのＦ＆Ｇから始めると、現場は単なるシステムの入替としか認識しなくなってしまう事
等が挙げられます。それに対し当社コンサルティングは、
◎生産管理システム選定コンサルティング概要
簡易グランドデザインからRFP作成支援、ベンダー提案評価などのパッケージ選定までの一貫したコンサルティングを実施します。簡易グランドデザインフェーズ
- －経営課題のヒアリング
- ・経営課題の認識及び課題認識の適切性確認
- ・経営者の参画意識の醸成
- ・工場効率化のあるべき姿の共通認識の確立
- －課題分析とあるべき姿のモデル化
- ・業務プロセス・機能・組織ルール化
- －実現可能性の検討
- ・制約条件を加味した優先順位の検討
- －成果物の例
- ・課題関連図（業務課題とシステム課題の切り分け
- ・重点課題と課題解決の方策
- ・あるべき姿と実現可能性の検討
- ・システム化基本構想/dd>
- －RFP作成支援
- ・現状ではなく、将来像が描かれているか？
- ・提案評価が事前に考えられているか？
- －ベンダー提案の評価支援
- ・真面目な提案ほど低い評価になっていないか？
- ・自社のデモシナリオを提示してあるか？
- －成果物の例
- ・課題関連図（業務課題とシステム課題の切り分け
- ・RFP
- ・システム化投資額と想定される投資効果
- ・導入ベンダーの決定と導入体制
◎生産管理システム選定コンサルティング特徴
－コンサルタントがバックグランドが違います。コンサルタント紹介をご覧下さい
- ・パッケージメーカー系のコンサルは一般的に
- 生産管理システムの機能面は強いが、製造現場から課題点を読むことは弱い
- 部分的な機能に関心が高く、工場全体に及ぼす影響についての関心が薄い
- ・弊社のコンサルはユーザー出身のベテランコンサルなので
- 全体最適を実現する為の視点がしっかりしている
- 経営課題を常に意識し全体感にたった上で、プロジェクトを推進出来る
- 現場の方々の業務改革・意識改革を説得力を持って推進できる
予定価格：３７０万程度（内容により若干の変動はあります）
弊社はシステム導入検討前の約３ヶ月という間に、簡易グランドデザインから生産管理システムの選定までを安価にご提供致します。
■B-1)個別受注生産型モノづくり向け、業務改革・IT活用コンサルティング１
■前段
『期待した成果が出ない･･･』とお悩みの経営者の方は、
一度弊社のコンサルタント紹介をご覧下さい
日本では、個別受注生産の分野において特定の優良企業を除いて、本当の意味で生産効率を上げている企業はまだ少ないと考えています。一般に日本の製造業の方々は、真面目で、勉強家で、業務改善やらＩＴ投資やら様々な改革に、現在も取り組み続けていらっしゃいます。しかし、期待する成果が出ないのが現状ではないでしょうか。
何故なんでしょうか？
- その理由としては
- －やはり、造るべき製品の情報が常に変化する。つまり、多発する設計変更の情報を短時間に調達や製造現場に伝達し対応する仕組みが確立されていないこと
- －プロジェクトのゴール（上記でいう仕組み）が明確でなかったり、メンバー各自にブレイクダウンしていないケースがある。つまり、設計変更の種類をタイプ別に分類しし、設変タイプに応じて各部門がどのように対応するかなどの整理と社内での共通認識が十分でないこと
- －部分的なソリューションやコンサルが多く,工場全体の効率化までには至っていないこと
- ・各ソリューションプロバイダーは、各社の部分的なソリューションの導入を終えると、何らかの理由で稼動していなかったとしてもサポートが終了してしまう
- ・例えば、あるツールの機能が素晴らしく、導入はしたものの、活用する為のデータがそろわない為使えないなど
- ・データモデルが重要と教えられ、データモデル専門のコンサルと契約した為、業務改革がされないままBOMが出来上がってしまい、成果が出ない例など
- －TPMなどの現場改革と、ＩＴを活用する為の業務改革を混同していること
- 現場改革は必要です。ですが、それだけでは工場全体という視点で、部門間の効率化ルールなどを定義することはできません。部門間ルールが抜けていると、工場全体としての効果はでにくいように思われます。現場改革とは別に、IT活用を前提とした場合の部門間の効率化ルールといった業務改革も必要なのです。
- 日本の企業に部門間の効率化ルールが欠落しているのは、それは、あたかも官庁のように、日本の中堅以上の企業も、縦割り組織の弊害がでているように感じられます。詳しくは現場改革とIT活用をご覧下さい。
- この課題は本質的な課題の一つだと認識しています。このことを解決する手段は、より上位の目線を持つ人、つまり工場全体に責任を持っておられる方の強いリーダーシップが不可欠だと思います。加えて個別受注生産方式に明確なビジョンを持つ当社をはじめとした外部の力を活用することが重要だと認識しています。
- －プロジェクトの責任者も途中で上記の必要性に気がついても、経営会議で説明をしたことと新しいプロジェクトの説明の辻褄が合いにくくなるため小手先で何とかしようとしてしまう
- ・現場改革とＩＴコンサルは両方とも必要なのですが、プロジェクトが複数は走ってしいる雰囲気になることを嫌う。経営者に対しわかりづらい説明はしにくい。
- －課題の本質を見抜き、あるべき姿を描け、それをシステム化により定着させるデータモデルを定義でき、現場の人たちに業務改革・意識改革を粘り強く指導できるコンサルが決定的に少ないこと
等が挙げられます。そこで当社では先ず、短期間で大枠の方向性を示すべく
■B-１）受注生産型モノづくり向け、業務改革・IT活用コンサル１
ここでは経営TOPのご意向や、現在認識している課題点をお聴きした上で、当社コンサルタント主導により、工場全体の主要な機能がどのように運用されているかを調査します。（ハイレベルの業務調査）- 約１ヶ月程度の短い期間に
- ・ＴＯＰの経営課題のヒアリング
- ・現状のプロジェクトの内容及び進捗具合の確認
- ・現状の生産品の特徴、並びに組織＆業務の概要
等をお聞きした上で、現行プロジェクトをできるだけ活かした形で、今後のプロジェクトの推進方法をご提案いたします。
成果物の例：
①目指すべきゴールと各部門別テーマのまとめ
②テーマ実現の為の“攻め口”の方法提示
その後、ご要望に応じて｢経営課題解決コンサルティング２｣への継続コンサルも行います。
ＩＴと経営の橋渡しをするＩＴコーディネータとして成果を挙げるプロジェクトへと支援いたします。
プロジェクト推進法は皆良く似ていますが、一寸やり方を間違えると成果が出ない事があります。特に多いのが初期の段階で現行業務の詳細な分析を行い、その後に生産管理システムとのＦ＆Ｇを行うことです。この順番で行うと単なるシステムの入れ替えになってしまう危険性が大です。改革を実現する為のあるべき姿は何なのかを描くことが最も重要です。
予定価格：２００万程度（内容により若干の変動はあります）
■B-2)受注生産型モノづくり向け、業務改革・IT活用コンサルティング２
コンサルティング１で定義された目指すべきゴール（あるべき姿）を基に、各部門の現場の業務に一番詳しいメンバーと共に具現化の計画を作成していきます。各部門の課題に対し、｢何故出来ないか？｣｢どうすれば出来るのか？｣などの問いを繰返すことで真の問題を追求します。こうした議論をとうして当社コンサルがより本質的な投げかけを行うこと真の解決策まで誘導し、“こうすれば出来る”という計画の作成と、意識の改革を醸成してまいります。改革プロジェクトにとって一番重要な工程がここです。
改革の実現ででてきた計画は、自部門で解決できる問題と、部門内では解決できない問題があります。自部門で解決できない問題は他部門との協議によりルールを作成する。これが結果として部門間効率化ルールとなっていきます。
抽出された課題は、業務・組織・システムなどに分類整理します。このシステムの課題こそ生産管理システム選定の要件定義書（RFP）に相当します。
成果物の例：
・あるべき姿のステートメント・業務イメージ図・論理構造図・解決すべきテーマの一 覧表・業務フロー・システム要件一覧・要因分析表・など
期間：３～４ヶ月
予定価格：６００万から
■B-3)個別受注生産向け、生産マスター雛形づくり支援（M-BOM構築支援）
上記コンサル１・２を経て、M-BOMの作成は実際にはお客様にて作成していただく領域です。製品を造る為に必要となるマスターである生産マスターを別名：M-BOMと呼んでいます。（BOMというと設計BOMと間違える場合がありますが、この場合明確に違います。製造部門で使う生産マスターのことです。今までの経験上、M-BOMの作成はお客様独力で作成するのはかなり難しいように感じています。ここが出来ないといくら高価で、良い生産管理システムを導入したところで効率の良い運用は望めないと云っても過言ではないでしょう。
よく聞かれるのは、“個別受注生産は1件１件造る物が全て違うので、手間の掛かるM-BOMを造る時間があったら生産を始めた方が良い”との声です。こうした素朴な疑問はコンサル２の過程で払拭されるべき内容ですが、造る製品が全て異なることからどれからM-BOM作成の為に作業を進めてよいか判らず、こうした疑問が再発するのでしょう・・
上記のテーマに雛形づくりとあるように雛形を作るというのがポイントです。
支援内容：コンサル２で定義される業務の基本ルール及び部門間ルールを基に
雛形作成の為の準備をします。
・マスターで管理すべき項目の抽出
・取引や生産パターンの分析とパターン化・コード化など
成果物の例：
・管理項目と必要データ項目一覧
・取引パターン一覧･コード体系一覧
・品目のコード体系基準書など
予定価格：お客様の状況などにより個別ご相談
■お金を掛けずに（ITを活用せずに）、コストを削減する方法
IT投資をしたからといって、コストが削減される訳ではありません。当然のことですが、現実には、高機能で高価なIT（パッケージ）のプレゼンを聞くと、“購入（お金をかける）することで課題が解決してしまうので”はと感じてしまうのは何とも不思議なものです。人間の“楽をしたい”という業なのでしょうか？
話は変わりますが、
今は改革のチャンス
本業が忙しい時に改革はできないものです。
“忙しい”“利益が出ているから無理して改革しなくても良い”というのが主な理由です。今は“他社より効率（利益率）をあげないと生き残れない”と誰もが感じている事実です。しかし“どうしてよいか判らない。” “お金もない”というのが現実でしょう。当社のノウハウを知ることで何をなすべきかが見えてきます。
一般の業改革とあるべき姿への業務改革
一般的な業務改革の方法は、現行の業務を詳しく調査し、流れ図で整理してみて無駄な部分を発見して改善していくのが一般的ではないでしょうか？しかしこれでは小さな改善は出来ても、大きな改革は難しいものです。
故本田宗一郎氏は次のように語ったことがあります。
｢データを測定し、報告書をつくることは悪いことではない。しかし測定やデータには、必ず目的がなくてはならない。データ収集には次のような危険性が付きまとうものだ。
①データは状況理解の手段に過ぎないのにデータに振り回される危険性。
②必要なデータと不要なデータをごっちゃにする危険性。
③データの結果は同じでも原因は違っているはずなのに、それを見落としてしまう危険性。
④データを取っているだけで偉いような期がしてくる危険性。｣
個別受注生産の例で言えば、混乱の主な原因である設計変更が整理されていない状態で詳細な調査をして、多少の改善をしてシステムを構築しても意味がありません。しっかりと設計変更が起こるメカニズムを分析し対応を整理することがあるべき姿といえます。当社が初期の段階で詳細な調査をしないのはそのためです。
様々な状況のなかで、真の課題点を見える化させる(あるべき姿を描く）根本こそ、今回公開する｢ビジネスの構造｣という知識です。
IT活用以前に、やり方を変えればコスト削減出来る分野は結構ある
実例として
・ラインへの部品供給のあるべき姿を実施：
ラインサイドの在庫の最小化 ＆ 作業者がモノを捜す手間をゼロ化
・棚卸のあるべき姿を実施：
工場を止める期間を半減させる、若しくは止めずに棚卸を実施できる
・原価管理のあるべき姿：手法の変更で
工程バランスが調整され３年で１０％の原価率が改善された
等の経験を持っています。（内容の詳細は、別途お問合せ願います）
当サービスの概要
目的：
あるべき姿を描けるコンサル人材または業務システム改革を推進できる技術者を、座学、演習、実習を通して社内に育成する。
内容：
・ビジネス構造に基づき、ビジネスシステムを部品化し見える化する手法。
・業務改革の進め方
これは変化の激しいビジネスに対応して、業務システムも効率の良い活用が不可欠です。様々なビジネス業務を効率よく進める為の分析手法です。この個別受注生産に於けるM-BOM構築支援システムもこうした分析手法から導き出された知恵です。
期間：６ヶ月間 月に１～２日程度開催
予定価格：約１８０万（詳細は個別にご相談）
| M-BOM構築支援サービス | M-BOM構築のサービス内容をご紹介します。 |
